Tudo o que necessita para lançar a sua empresa em franchising

Em primeiro lugar, faça um estudo à sua própria empresa. Verifique se a sua empresa é sólida financeiramente, se o seu negócio é replicável, e faça um estudo de mercado, pois o mercado é cada vez mais competitivo, e a sua franquia tem de ter uma mais-valia para oferecer ao consumidor, cada vez mais exigente e com mais oferta.

Se passou por tudo isto e o resultado é positivo, então avance!!

Mas com calma. Procure uma empresa especializada e "pensem em conjunto"…
Existem muitos aspectos a preparar.
Desde um estudo de mercado, passando depois por um estudo de viabilidade económico-financeiro, até à elaboração de todos os manuais necessários ao bom funcionamento da rede, assim como os contratos de pré-franquia e franquia.

Para a elaboração de tudo isto, é necessário que exista uma loja-piloto, pois a prática é sempre mais importante que a teoria. Por exemplo, ter uma empresa que funciona bem, que se posiciona bem no mercado, não é garantia de que vai dar certo ao tornar-se franquia.
Só com a loja-piloto vai conseguir descobrir isso. Por esse motivo, desconfie sempre das empresas que entram no franchising mas que não possuem uma unidade própria.
Claro que convém aqui referir que este conselho varia de negócio para negócio.

Só depois de ter aberto essa unidade se consegue, com mais rigor, fazer um estudo de viabilidade adaptado à realidade.
Como em todos os negócios, sem excepção, há sempre riscos.
No entanto, cabe ao franchisador minimizá-los e oferecer a garantia de um negócio bem estruturado, que tenha passado pelas suas mãos, e em que os erros tenham sido corrigidos (se tiver sido esse o caso), e pelas mãos de especialistas no ramo.

Um outro aspecto muito importante, é definir bem as áreas geográficas, senão corre-se o risco de estarem dois franchisados a fazer concorrência um ao outro, e esses casos acabam sempre mal: com o fecho de uma unidade das unidades, ou até das duas.
Por isso, não queira abrir a todo o custo em qualquer lugar. É sempre melhor serem menos e com sucesso, que satisfaça ambas as partes, que o contrário. Isto porque o franchisador vai dar o seu nome, e assim como o sucesso do franchisado será o seu sucesso, o inverso também acontece.

Outro aspecto que pode não parecer à primeira vista tão relevante, mas é sem dúvida um dos mais importantes e frequentemente esquecido e descurado é, para além da escolha do franchisado (este vai ser a continuação da sua empresa), a escolha das pessoas que com ele irão trabalhar. O franchisado e franchisador devem trabalhar em conjunto neste aspecto, pois está provado que um mau atendimento pode fazer descer as vendas em 70%. Assim sendo, contrate pessoas motivadas e esteja sempre alerta ao comportamento das mesmas. Trate-as como se fossem da família, pois serão elas a ter o contacto inicial, e por vezes mais directo, com o cliente.

Depois de tudo isto, então pode avançar com certezas, e dar início à sua rede de franchising.
Desta forma estará garantido o sucesso quer do franchisador, quer do franchisado.

Mas existem ainda outros aspectos muito importantes aos quais darei continuidade na próxima edição, como por exemplo, a escolha do franchisado certo, entre outras.

Relacionamento saudável numa rede

Para que os problemas de relacionamento não comprometam o futuro da franquia.

Um negócio que funciona em rede, como o do franchising, envolve sempre um conjunto de relações entre as pessoas em diferentes níveis e escalas: franchisador, franchisados, clientes, fornecedores, colaboradores, parceiros e terceiros.
Só que quando se fala em gestão de pessoas é inevitável que existam conflitos de relacionamento. E um problema de relacionamento afecta desde logo a capacidade financeira do negócio.
Vejamos os quatro problemas mais comuns que acontecem, especialmente, nas redes mais maduras e também as formas de contornar essas situações:

1. Falha ou falta de comunicação: A falta de diálogo e comunicação é o problema que gera maior desgaste. O franchisador deve criar, logo no início da sua actividade, uma forma para que a comunicação saia oficialmente da rede, quer seja através de e-mails, cartas, ou até mesmo através de uma convenção de franchisados. Já o franchisado, por sua vez, deve estar atento a todos os comunicados, e-mails, e/ou comparecer quando convocado pelo franchisador.

2. Falta de comprometimento: Um caso muito comum é a falta de comprometimento, principalmente quando o franchisado mantém outra actividade profissional. Isso influência negativamente não só a franquia, como também o relacionamento entre as partes.

3. Franqueado desmotivado: Depois de alguns anos, o franchisado pode não estar tão empenhado como no início. Uma vez atingido o ponto de equilíbrio, a solução é a abertura de mais lojas. Mas, por vezes, o mercado está saturado, e nesse caso compete ao franchisador trazer para a rede novas valias. Com falta de motivação e incentivo, a franquia pode começar a entrar em declínio.

4. Não conformidade com as regras e padrões: quando um empresário entra para uma rede de franchising, ele deve saber que se trata de um negócio padronizado. Para o sucesso do negócio, é imprescindível que ele siga os manuais, participe da formação contínua e implemente na sua unidade o que a rede recomendar.

Possíveis soluções
A utilização de ferramentas de negociação, sob a forma preventiva, é um caminho que leva ao sucesso na relação franqueador-franqueado.
Outro caminho recomendável é a chamada gestão participativa, na qual todos têm voz e sabem ouvir o outro lado.
Para isso, são organizadas convenções anuais de franchisados, em que o convívio entre toda a rede pode ser saudável e onde cada franchisado contribui com ideias frescas que podem ser implementadas em toda a rede em benefício de todos.

A comunicação é um instrumento importantíssimo. Os franchisados devem saber ouvir e justificar as razões da sua argumentação. Saber gerir os sentimentos negativos, ao mesmo tempo que se incentivam os sentimentos positivos também faz parte do processo.
Agora, se o conflito já existe, então a solução passa por métodos não-adversariais. Isso quer dizer que, sempre que possível, é melhor optar pelas ferramentas de mediação e só, em última instância, pelo tribunal.
Mas a resolução por esta via só deve ser seguida mesmo em último caso, e depois de se terem esgotado todos os outros recursos.

Franchising impulsiona o crescimento dos negócios

1. Quando a união faz a força

Uma das formas mais comuns de impulsionar o crescimento de um negócio, sem despender muito dinheiro, é transformá-lo numa rede de franchising, ou seja, numa empresa que pode ser reproduzida em todo o mundo, mediante o pagamento de um direito de entrada, royalties e, em alguns casos, de FPP – Fundo para Publicidade e Propaganda, ou taxa de publicidade.
Todos os meses surgem novos franchisings. Neste momento os E.U.A. lideram com o maior número de redes do mundo, logo seguidos pelo Japão e Brasil.

Se quer transformar o seu negócio numa rede de franchising, a primeira coisa a fazer é avaliar a sua empresa, para verificar se o negócio é rentável, isto é, se é realmente bem sucedido e pode ser duplicado. Sem isso, dificilmente alguém vai interessar-se pelo seu negócio.
Mas, um empreendedor não pode cair na tentação de criar uma rede para procurar resolver os problemas de um negócio fracassado. Além disso, o empreendedor deve ter algo diferente para oferecer, uma mais-valia que seja benéfica para ambas as partes.
Histórias de redes de franchising de sucesso mostram que elas cresceram porque propuseram uma oportunidade que não havia no mercado, algo realmente diferente aos olhos do consumidor, seja um serviço inédito de "delivery-food" chinesa ou uma lavagem ao carro que dispensa água.

Ao tornar-se franchisador, terá, além de desenvolver um excelente relacionamento com os franchisados, de ter o negócio completamente formatado, o que inclui o estudo de viabilidade económico-financeiro, porque só assim consegue definir os Direitos de Entrada, os Royalties, e a Taxa de Publicidade. Isto para além de todos os manuais, nomeadamente de gestão, marketing, e em especial o Manual Operativo, bem como os contratos de pré-franquia e Franquia. Terá também de ter as áreas geográficas definidas.
Os potenciais franchisados querem ter informações detalhadas sobre o negócio, ver como este funciona "in loco", ter formação (geralmente dada na unidade própria), e fazer mil e uma perguntas. Entre as quais saber onde/como foi gasta a Taxa de Publicidade, enfim… tudo para que eles possam ter o mesmo sucesso que o franchisador.

Por isso, é aconselhável que o franchisador faça uma convenção anual, onde dê a conhecer aos franchisados tudo o que foi feito, onde foi investido o dinheiro, e onde cada um deles possa também ter um papel pró-activo no negócio, fazendo sugestões, trazendo novas ideias que muitas vezes podem ser úteis para toda a rede.


2. SER MASTER

Acha que deveria ser obrigatório um Master ter uma unidade própria?
A resposta é obviamente Sim.


E por várias razões. O ideal seria que os custos da abertura da unidade própria fossem repartidos entre o Master e o Franchisador Internacional.
O Franchisador Internacional deve ter tanta confiança no seu negócio como o Master. Mais do que isso, o Franchisador Internacional deveria colocar essa cláusula como condição incondicional no contrato, assim como a definição do período de tempo que a unidade própria deverá estar aberta antes de sub-franchisar na área geográfica que lhe foi atribuída.

Só assim o Master consegue ver a potencialidade do negócio e aperfeiçoá-lo tendo em conta a realidade portuguesa, corrigindo eventuais "erros", estabelecendo parcerias, etc.
Se estiver atento ao feed-back dos clientes, à localização e aos recursos humanos (ter pessoas motivadas) vai, lentamente, tornando o seu próprio negócio muito mais rentável e apetecível para o potencial franchisado.

E é evidente que não pode esquecer que apesar de ser um Master, é também uma entidade juridicamente independente, e que por isso, o facto de ter uma unidade própria só o vai beneficiar e dar-lhe muito mais credibilidade tanto junto do público, como do próprio Franchisador da marca internacional. É sinal que ele próprio aposta no SUCESSO do negócio que adquiriu.



"Devia haver especialização"



"Serviços do futuro"

"Fidelizar pela qualidade da comida"

"Deveria ser obrigatório um master deter uma unidade-piloto? "

 

 

Teresa Dias

Fundou a MDWORLD em 2005 onde exerce a função de sócia-gerente.

 

 
  © MDWorld - Consultoria de Franchising e Empresarial
   info@mdworld.pt